L'entreprise participative, collaborative, partagée, libérée, etc. Mais que ce cache t-il derrière ces titres?

Et si on inversait la pyramide hiérarchique pour prendre les décisions au boulot ?

Difficile d’anticiper le résultat d’une décision... Mais on peut rendre l'issue la moins incertaine possible en suivant la réflexion de Luc Bretones, partisan de la distribution de l’autorité dans l’équipe.

Président de l’Institut G9+, un groupe de réflexion créé en 1995 dans le domaine du numérique, et ex-directeur innovation produits et services chez Orange, Luc Bretones milite en faveur de l’inversion de la pyramide hiérarchique dans le processus décisionnel. Sa réflexion : pourquoi une autorité éloignée prendrait-elle des décisions ayant une incidence sur des collaborateurs dont elle ne connaît pas à 100% le périmètre, les missions ou les habitudes de travail ? Une distribution de l’autorité comme leitmotiv managérial, avec ses avantages et ses limites à affronter, pour mieux les déjouer. Retour d’expérience avec le principal intéressé.

"Il n’y a pas une seule façon de prendre une bonne décision mais plusieurs. Sans pour autant que l’une soit meilleure que l’autre. On peut décider par intuition, à la majorité, par consensus et même à pile ou face… On se sert d’une méthode ou d’une autre en fonction de l’équipe et du moment. Quelle que soit la méthode pour laquelle on opte, le choix doit être établi de manière transparente et susciter l’engagement des collaborateurs pour être efficace.

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J’ai été manager chez Orange pendant près de vingt ans, j’ai expérimenté toutes les méthodes et j’ai fini par inverser la pyramide hiérarchique en distribuant l’autorité dans l’équipe : chaque collaborateur a la possibilité de prendre à tout moment les décisions qu’il juge nécessaires pour lui. L’équipe n’est plus subordonnée à un manager, elle est redevable à un groupe, ce qui incite chacun à être plus attentif à son choix pour ne pas mettre en danger ses collègues. Dans ce processus inversé, beaucoup pratiquent la prise de décision par consentement. C’est-à-dire qu’ils soumettent leur proposition aux personnes concernées au premier chef, qui peuvent à leur tour y faire des objections, y apporter des améliorations.

Ce processus avance par itération jusqu’à ce que la proposition soit acceptable. L’application de cette approche à chaque décision évite les changements brusques, qui font perdre du temps et de l’argent à l’entreprise. Mais ce n’est pas une garantie de succès. J’y ai eu recours lorsqu’on cherchait à lancer de nouveaux produits, et, si certains ont été des réussites, par exemple le lancement d’une clé permettant de retrouver toute son offre télé sur un second téléviseur, d’autres étaient trop en avance sur leur temps, bien que plébiscités, tels les navigateurs Web sur l’écran de télévision, dont les utilisateurs ne se sont pas servis, jusqu’à l’arrivée des plateformes comme Netflix.

Apporter un regard extérieur

Bien souvent, les décisions prises par consensus nécessitent trop de temps puisqu’il faut convaincre toutes les parties intéressées, et n’importe qui ayant un droit de veto a le pouvoir de les bloquer. Certaines entreprises libérées ont créé leur propre processus décisionnel pour gagner en vitesse. L’agence de conseil Semawe a mis en place un trio composé d’un porteur de décision, d’un expert et d’un avis extérieur. C’est une démarche intéressante, car le regard extérieur apporte une touche de prudence ou au contraire un regain d’assurance. Tous leurs processus de prise de décision sont exposés sur une plateforme holaSpirit, adaptée à leur logique d’autorité distribuée.

Quand la boîte à idées est vide, il arrive que l’on se tourne vers une méthode plus extrême. Comme attendre que quelqu’un d’autre prenne la décision à notre place. Ou alors de décider à pile ou face… Une méthode qui peut paraître étonnante, mais des études scientifiques sur les choix pris au hasard font état de résultats qui ne sont pas si mauvais. C’est en tout cas un moyen de gagner du temps !

Droit à l’erreur

Personnellement, ma meilleure solution lorsque j’étais à sec a été le concours d’idées. En particulier à un moment où l’une de mes équipes de terrain était très mal notée par les clients. Celle-ci a été invitée à participer à un brainstorming. La solution la plus créative est venue d’un manager de terrain, qui n’aurait pas osé s’exprimer dans un autre contexte. Il avait constaté que, lorsqu’on répare la connexion Internet d’un client, les trois jours suivants sont décisifs pour savoir si l’intervention a fonctionné.

Il a proposé d’acheter des répondeurs et de munir les techniciens de cartes de visite qu’ils remettraient aux clients, en leur expliquant qu’il fallait laisser un message à ce numéro si leur connexion retombait en panne dans les trois jours. Le message serait immédiatement transmis au technicien, qui procéderait rapidement à une seconde intervention. Avec cette idée, on a devancé le service client de la concurrence ! Le client était heureux de revoir le même technicien, et ce dernier apprenait de ses propres erreurs.

>> A lire aussi - Un manager peut-il avouer à ses collaborateurs qu'il s'est trompé ?

Quoi qu’il en soit, il ne faut pas sous-estimer les décisions autocratiques, qui se révèlent parfois efficaces pour trancher en situation de crise, mais pas seulement. Je m’en suis servi pour imposer à mes équipes le lean start-up, une méthode agile internationale, adaptée aux projets innovants au commerce. Au lieu de susciter de la résistance, comme je l’avais imaginé, l’idée a été bien reçue ! Grâce à cette approche, les équipes ont appris le langage des startup et engagé des interactions entre elles.

En revanche, j’ai échoué avec d’autres décisions autoritaires, comme, par exemple, celle de se limiter aux déplacements en seconde classe pour baisser les coûts. Mes collaborateurs m’ont fait valoir plus tard que le mieux était de fixer un budget annuel de mobilité à chaque équipe. Etonnamment, les équipes préfèrent limiter le nombre de voyages plutôt que la classe. Il est vrai que les collaborateurs sont parfois amenés à voyager en urgence, lorsqu’il ne reste que des billets en première ! Par la suite, je les ai laissés gérer librement leur budget repas ainsi que leurs propres dotations en matériel (téléphone, etc.).

Des décisions qu’on croit bonnes mais qui ne le sont finalement pas, il y en a plein. Par exemple, lors d’une réorganisation, c’est en mettant en situation une personne que l’on peut savoir si elle est compétente dans son poste. Il m’est arrivé de confier des rôles de management à des experts (en développement informatique, en intervention terrain, etc.) et de commettre une double erreur. D’une part, ils n’étaient pas faits pour de telles responsabilités et, d’autre part, on a gâché leur expertise.

Penser que pour réussir sa carrière il faut devenir manager est un dogme qui, comme beaucoup d’autres (changer de poste tous les trois ans, etc.), nous amène à prendre de mauvaises décisions pour notre équipe. Il faut toujours appliquer le cas par cas sans oublier le droit à l’erreur. Bien que les écoles perpétuent le plus souvent un management traditionnel, il est important que les nouvelles générations se nourrissent du témoignage de leaders expérimentés, qui ont pu apprécier les bénéfices de l’inversion de la pyramide."

Biographie de Luc Bretones, président de Purpose for Good

1996 : diplôme d’ingénieur à l’Ecole centrale de Marseille
1998 : MBA à l’Essec Business School
2000-2019 : manager chez France Télécom Orange
2019 : président de l’Institut G9+
2019 : création de Purpose for Good, entreprise dans le domaine du conseil et de l’événementiel
2020 : auteur du livre L’Entreprise nouvelle génération (Eyrolles, parution le 14 mai) et organisateur du sommet du même nom

7 grands principes à retenir

Qui va prendre des bonnes décisions ? C’est nous !

• "Parler des décisions à prendre avec les personnes concernées, c’est mieux ! La transparence est nécessaire pour qu’une décision soit acceptée par les équipes.

• Distribuer l’autorité dans l’équipe, c’est mieux quand c’est possible. Chaque collaborateur devrait pouvoir prendre à tout moment les décisions qu’il juge nécessaires pour lui. Cela recentre l’engagement de l’équipe sur le collectif plutôt que sur un responsable hiérarchique.

• La prise de décision par consentement évite beaucoup de dangers à l’entreprise : on soumet une proposition aux personnes concernées. Elles présentent leurs objections et on retravaille l’idée jusqu’à ce qu’elle soit jugée acceptable pour tous.

• On peut s’inspirer du trio de décision mis sur pied par l’agence de conseil Semawe et solliciter un avis extérieur avant de trancher. Intéressant d’avoir un regard nouveau.

• Penser à avoir recours au concours d’idées pour engager toute l’équipe.

• Décider seul peut être efficace pour trancher en situation de crise. Néanmoins, il faut toujours appliquer le cas par cas.

• Quand on s’est trompé, on l’admet ! Oui, le manager a le droit à l’erreur et doit apprendre à revenir vite sur ses choix lorsqu’ils se révèlent erronés."

Source : Capital avec management

Les écrans verts, une entreprise qui mise sur la confiance et l'intelligence collective... pour changer le monde!

Devenir une entreprise collaborative, plus humaine demande du courage, car il ne suffit pas de dire les choses, mais bien de les faire!

De plus en plus d’entreprises déterminent avec l’ensemble de leurs collaborateurs (trices) les valeurs de l’organisation pour être certaines d’être au plus proche de la réalité!

Françis Allard et Olivier Payette, les dirigeants de l’entreprise vont encore plus loin dans leur démarche d’entreprise autoorganisée “libérée” en confiant la réflexion sur la mission et la vision à tous les employés.

Ils ont même décidé d’inclure dans cette réflexion leurs travailleurs temporaires immigrants mexicains et guatémaltèques!

Nous avons donc animé pour la première fois un atelier en espagnol avec une traductrice.

“Ceux-ci n’en revenaient pas!”

Jamais une entreprise n’avait pris autant de soin à les intégrer et à les écouter dans des réflexions aussi stratégiques que celles-ci!

Le résultat est incroyable, ils ont partagé leurs connaissances, leurs sentiments et leurs visions de l’entreprise qui pour eux est tout simplement extraordinairement humaine et bienveillante!

Les écrans verts c’est :

• 2.700.000 plants de saules actuellement en terre

• 17 millions d’arbres plantés

• 3.100 Tonnes de CO2 traité par année avec leurs 2.700.000 plants

• 4 kg de CO2 sont traités par arbre et par an

• 10 litres d’eau polluée traités par arbre et par jour

Ils sont traités 50 millions de litres d’eau sur un seul et unique projet!

Vous souhaitez en savoir plus sur cette “petite” entreprise québécoise, qui souhaite révolutionner le monde, avec des '“saulutions” végétales!

Article et lien :

https://www.patrimoine-rh.com/blog-innovation-rh/2019/3/19/le-travail-auto-organise-seduit-de-plus-en-plus-dentreprises-au-quebec-et-dans-tous-les-domaines-dactivites

https://www.lesecransverts.ca/

C’est scientifiquement prouvé ! Découvrez comment augmenter le niveau d’engagement et de performance de vos collaborateurs!

Avez-vous déjà entendu parlé de l’effet Pygmalion?

Si la réponse est non, ce n’est pas grave, il y a de grande chance que vous appliquiez cette méthodologie naturellement dans certaines situations.

Avez-vous déjà dit à une personne de votre entourage, parents, enfants, amis ou collègues,  ce type de phrase :

“C’est sûr que tu vas y arriver, ta persévérance te permettra de tout réussir!”

Et bien, vous ne le savez peut-être pas mais vous venez d’augmenter son niveau de réussite de 50% tout simplement par cette phrase! Bien sur, il faut réellement y croire!! Pas de phrase bâteau ou passe-partout…de la sincérité!

Vous en doutez?

Alors, ouvrez-vous et découvrez ce que la science nous apprend sur le sujet.

Commençons par l’expérience sur les rats réalisée par Robert Rosenthal un psychologue américain professeur à l'université de Californie à Riverside.

Rosenthal a découvert l'effet Pygmalion en réalisant l'expérience suivante : il a séparé au hasard douze rats en deux groupes égaux, puis a donné chaque groupe à six étudiants chargés de les faire traverser un labyrinthe.

Il a informé le premier groupe que leurs rats ont été sélectionnés d'une manière extrêmement sévère : « on doit donc s'attendre à des résultats exceptionnels de la part de ces animaux ».

Il a informé le second groupe que leurs rats n'ont rien d'exceptionnel et que pour des causes génétiques, il est fort probable qu'ils auront même du mal à trouver leur chemin dans le labyrinthe.

Les résultats confirment très largement les prédictions fantaisistes effectuées par Rosenthal : certains rats du groupe no 2 ne quittent même pas la ligne de départ.

Après analyse, il s'avère que les étudiants qui croyaient que leurs rats étaient particulièrement intelligents leur ont manifesté de la sympathie, de la chaleur, de l'amitié, et inversement.

Bon, vous allez me dire qu’il s’agit de rats et non d’humains!

Alors, l’expérience a été renouvelée sur des enfants!

Rosenthal et Lenore Jacobson ont recommencé dans l’école Oak School à San Francisco, aux États-Unis, en jouant uniquement sur les attentes favorables des professeurs.

Ils choisissent pour leur expérience un quartier pauvre, délaissé de la politique et où habitent un nombre important de familles immigrées vivant dans des conditions très difficiles (milieu socio-économique défavorisé). Ils se présentent dans une école de ce quartier avec une fausse carte de visite et expliquent qu'ils dirigent une vaste étude à Harvard, en réalité financée par la National Science Foundation. Cette étude porte sur l'éclosion tardive des élèves (simple test de QI), et par la suite ils pourront recommencer ce test sur les mêmes élèves et comparer les résultats. Toute cette expérience se fait dans un contexte dans lequel l’intelligence a un caractère inné.

Rosenthal et Jacobson font passer le test à l’ensemble des élèves, puis s'arrangent pour que les enseignants prennent connaissance des résultats, en faisant croire à une erreur de transmission de courrier. Mais ces résultats ne sont pas réellement ceux du test de QI, ils comportent des notes distribuées aléatoirement : vingt pour cent des élèves se sont vus attribuer un résultat surévalué. À la fin de l'année, Rosenthal et Jacobson font repasser le test de QI aux élèves.

Le résultat de l'expérience démontre qu'une année après la divulgation des faux résultats de QI, les 20 % surévalués se sont comportés comme les rats du premier groupe : ils ont amélioré de 5 à plus de 25 points leurs performances au test d’intelligence. Le hasard a créé un nouveau type d’élèves grâce au regard qu’ont porté les enseignants sur ces élèves, en raison des résultats du test artificiellement biaisés. Cependant, ces résultats sont à nuancer : après la deuxième année, les élèves plus jeunes perdent l'avantage acquis, alors que les élèves plus âgés le conservent.

Dans une certaine mesure, le résultat découvert peut s'exprimer ainsi :

“En pensant que quelqu’un possède une caractéristique, nous changeons notre propre attitude vis-à-vis de cette personne, et l’influençons de telle sorte qu’il va effectivement acquérir cette caractéristique ou l’exprimer de façon plus flagrante.”

Depuis des années, j’applique naturellement cette théorie et vous me croirez ou pas, mais les résultats parlent d’eux même!

• 90% des stagiaires que j’ai recruté son devenus mes remplaçants après seulement 4 à 5 années!

• 100% des personnes que je devais soi-disant « remplacer » par manque de productivité, sont devenues des personnes engagées, efficaces et pour certaines personnes des leaders

• Un taux de roulement inférieur à 70% de mes confrères au sein de la même multinational

• Des bureaux parmi les plus performants

• Un niveau de créativité incroyable

• ...

Ils n'étaient pas supérieurs aux autres membres de l'organisation, ils ressentaient tout simplement de la confiance à leur égard!

Aujourd’hui, nous accompagnons les organisations à développer ce type de gestion/management au sein de leur organisation (concept du travail auto-organisé, appelé aussi entreprise libérée)

Découvrez des entreprises inspirantes qui ont réalisé leur transformation avec succès : Lumca inc, DPME, Enviro5, Produits Métalliques Bussières, pour ne citer que celles-ci!

Croire sincèrement aux personnes qui constitue votre équipe et misez plus sur la confiance que sur le contrôle et laissez la magie opérée!

Et vous, y croyez-vous? Partagez-nous vos expériences.

Une entreprise sans chef : un rêve d'employé et de certains patrons ?

Ne pas avoir de chef ? Déterminer soi-même son salaire ? C’est possible ! Suivant l’exemple du management innovant de Gore-Tex aux États-Unis ou de Semco au Brésil, les PME belges sont aujourd’hui tentées par l’aventure d’une gestion horizontale. Et ça change tout.

Réinventons

le monde de  l'entreprise ensemble

Patrimoine-RH

Une seule matière première, mille produits sur le marché, deux mille brevets au niveau international : avec ses fibres synthétiques intelligentes, Gore-Tex et ses dix mille salariés fournissent la planète en baskets, chaussures de randonnée et parkas imperméables. Mais sa notoriété, l’entreprise américaine la doit aussi à  son mode de management innovant : depuis plus de cinquante ans, elle fonctionne sans chefs, sans hiérarchie, sans postes figés. Chaque salarié est actionnaire de la société... et les profits sont substantiels.

“Leitmotiv : l’homme est bon... à  la base”

Inspiré par « La dimension humaine de l’entreprise » (1960) de Douglas Mc Gregor, l’un des représentants du courant humaniste, Gore-Tex a eu la bonne idée de miser dès le départ sur les possibilités des travailleurs plutôt que sur leur soumission/peur/avidité. Leitmotiv : l’homme est bon... à  la base. La société est donc organisée en une multitude de petites équipes sans aucune structure pyramidale : les managers sont quant à  eux remplacés par des leaders, nommés par le groupe... et qui ne gagnent pas forcément plus. Résultat des courses : des travailleurs heureux, donc plus créatifs, plus innovants, plus efficaces. L’entreprise figure ainsi depuis des années parmi les great places to work, où le turn-over est particulièrement faible.

Travailler en adulte

“Si vous traitez un salarié comme un adolescent, il va se comporter en adolescent”

Mais Gore-Tex n’est pas le seul modèle du genre. Zappos, société américaine de vente en ligne de chaussures fondée par Tony Hsieh, fonctionne aussi sur ce modèle. Tout comme Favi, une usine de fonderie située en région picarde. Au Brésil, le holding Semco regroupe une dizaine d’entreprises œuvrant dans le secteur des services (gestion environnementale, stockage de données, etc.). Après un accident cardiaque qui le terrasse à  l’âge de 25 ans alors qu’il travaille 18 heures par jour, Ricardo Semler, propulsé à  la tête de l’entreprise familiale, décide de révolutionner l’organisation managériale. Si vous traitez un salarié comme un adolescent, il va se comporter en adolescent, martèle-t-il depuis dans les conférences qu’il donne aux quatre coins du monde. Chez Semco, les salariés peuvent donc fixer eux-mêmes leurs salaires, définir leurs horaires, s’absenter à  tout moment pour faire la sieste et décider de la répartition des bénéfices. Mais bizarrement, personne ne réclame une rémunération à  cinq chiffres. C’est logique : nous sommes dans des structures où les salariés sont à  la fois très responsabilisés et très informés, commente le consultant Éric Lardinois, maître de conférence à  la faculté Polytechnique de l'UMons et fondateur de la société ID Solution et de l'École de créativité. Dans ce type d’organisation, vous avez accès aux comptes, aux bénéfices, au courrier, à  l’agenda... Une logique de transparence qui force l’intégrité et limite les appétits individualistes.

Un modèle inspirant

Si jusqu’il y a peu, ces modèles faisaient figure d’ovni dans le paysage, la crise a changé la donne. Ces modèles ont longtemps fait peur parce qu’ils impliquent une perte de pouvoir.Quand vous avez un « plan de carrière », si on vous enlève la structure pyramidale, vous n’avez plus de plan de carrière ! Mais avec les crises, on se rend compte que les réponses du passé ne sont pas de bonnes réponses. Aujourd’hui, les travailleurs ne viennent plus seulement chercher un salaire dans leur travail, rappelle Éric Lardinois.  Aujourd’hui, les entreprises – et ce, dans des secteurs très différents – se sentent vraiment concernées par les problèmes d’innovation liés aux ressources humaines, poursuit Laurence Gourgue directrice du BEP, l’agence de développement économique durable en Province de Namur. Nous avons donc lancé un projet pilote dans ce sens, car nous voulions évoluer vers un accompagnement plus stratégique de l’entreprise. Or, nous sommes convaincus qu’aujourd’hui, il n’est plus possible d’innover en termes de produits ou de services... si l’on n’innove pas en termes de management ! Mais ces modèles sont évidemment tout à  fait à  l’opposé des modèles classiques : il faut donc parfois passer par des modèles transitoires, en travaillant sur ces idées de responsabilisation, d’intelligence collective... progressivement.

La machine, en tout cas, est lancée et bénéficie d’une aura de sérieux. Plus question de taxer ces leaders d’un nouveau genre de soixante-huitards attardés. Chez BIV Team, une PME namuroise qui conçoit des logiciels informatiques, le management participatif est adopté : toutes les décisions, y compris stratégiques, sont prises collectivement.  C’est moi qui suis au service des employés et non les employés qui sont au service de la direction, explique Bénédicte Baurain, qui ne se voyait pas dans le rôle du « petit chef ». Les entreprises qui se sont lancées dans ce type d’aventure l’ont souvent fait parce que les fondateurs ne voulaient pas recopier les modèles existants, généralement à  l’opposé de leurs propres valeurs, commente encore Éric Lardinois. Et tout le monde, semble-t-il, s’en porte mieux. Revenir à  un mode de management classique ? Ce serait très dur pour nous tous, conclut Bénédicte Baurain. Dès que les gens ont goûté à  l’autonomie, il est quasi impossible de faire marche arrière.

Article de Julie Luong / Journal Le Soir

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