Le babyfoot, la cafétéria…?

Quand on fait référence à des employés heureux et à un environnement de travail agréable, c’est en général l’image des salles de pause où des co-équipiers éparpillés entre jeux vidéo, babyfoot et bar à café au nom décalé (ou corpo), qui nous vient à l’esprit.

N’empêche, après la partie de PlayStation, le café et le tournoi de babyfoot, il restera toujours des objectifs à atteindre, des heures de travail à réaliser, des rencontres à faire, des livraisons à assurer, bref, il restera du boulot! Alors, pour donner l’envie à son équipe de rentrer dans l’organisation, mais aussi d’y rester et de s’y investir, il faut passer à une réflexion un peu plus poussée. 

Le bonheur en entreprise : y’a-t-il un lien avec « le babyfoot » ? 

Bonne nouvelle pour les boss dont les moyens sont limités : la réponse est définitivement non! Certes des espaces communs où les employés peuvent échanger, nouer des liens et se reposer sont bénéfiques. Cependant, il existe différents profils et les aspirations de chacun, pour un moment de repos, sont tout aussi différentes. En somme, un espace d’échange pour les équipes doit répondre aux attentes de chacun et n’a donc pas un aménagement type et « évident ». Mais quand on se soucis du bonheur de son équipe dans l’entreprise c’est surtout aux conditions d’emploi et à l’organisation du travail qu’il faut penser en premier! Comme on l’a déjà mentionné, en bout de ligne, il y a toujours un travail à réaliser alors comment rendre l’expérience agréable?

Éviter les facteurs de stress…

Revenons aux salles de pause décrites plus haut : à première vue elles auraient tout pour plaire et pour faire le bonheur des co-équipiers. Pourtant, ce genre de démarche simplifie la réalité en passant à côté de la raison même de l’organisation : réaliser un travail. Bien qu’intéressantes, ce genre d’initiatives doit compléter une démarche d’intervention qui vise à prévenir les risques et offrir un climat de travail agréable. Sans autres engagements auprès des équipes, cela reviendrait à éviter de comprendre leurs attentes et aspirations et à ne pas se soucier de leur expérience de travail.

Étant donné la divergence de profils et la richesse des parcours en entreprise, le premier réflexe serait alors de comprendre ce que vivent vos co-équipiers. Les sources de stress et de tension sont multiples et seule la personne qui occupe un poste sait ce qu’elle vit réellement au quotidien. À ce propos les principaux facteurs de risque identifiés par l’INSPQ (l’institut nationale de la santé publique Québec) sont :

• La charge de travail 

• L’autonomie décisionnelle 

• La reconnaissance 

• Le soutien social du supérieur hiérarchique et des collègues

• La reconnaissance 

• Le harcèlement psychologique 

(INSPQ, 2018)

L’identification de ces risques appelés « risques psychosociaux », exige l’initiation d’une démarche qui repose essentiellement sur la volonté de la direction et l’adhésion de tous les acteurs de l’entreprise.   

… Pour repenser le bonheur en entreprise

Tout comme les facteurs de stress liés à l’organisation du travail et aux conditions d’emploi, le bonheur doit aussi passer par une réflexion englobant en premier les éléments mentionnés plus haut. Autant la décoration du bureau et l’environnement physique du travail peuvent contribuer au cheminement vers le bien-être en entreprise (Ne jetez pas le babyfoot tout de suite!), ces initiatives doivent faire partie d’une réflexion plus poussée. Ce n’est donc pas par hasard que Pierre Côté, directeur de recherche de Leger, identifie ces six facteurs pour influencer le bonheur en entreprise : 

• La réalisation de soi

• Les relations de travail (entre collègues et avec le supérieur)

• La reconnaissance 

• Les responsabilités confiées 

• La rémunération 

• Le sentiment d’appartenance

Cela ne vous rappelle rien? C’est en effet des axes qui se croisent pour passer de « zones de risque » aux facteurs de bien-être dans votre entreprise! Ceci dit, il n’existe pas de « recette miracle » et un tel passage exige de la formation, un accompagnement et un engagement. Sans préjugés sur ce qui est supposé stresser ou faire le bonheur de vos équipes, il est essentiel de mobiliser tous les collaborateurs dans une telle démarche.  

Que retenir? 

• Autant la prévention des risques psychosociaux qu’une réflexion quant au le bien-être en entreprise exigent une démarche minutieuse. Une démarche qui repose sur la mobilisation, la participation de tous les acteurs et un accompagnement d’experts. Il s’agit de repenser l’organisation du travail et les conditions d’emploi. Un changement qui devra répondre aux aspirations des équipes et à la réalité de l’organisation.   

• Refaire la décoration de l’environnement de travail, c’est une bonne idée! mais…. D’autres efforts doivent-être consentis et touchent, en premier, au vécu quotidien des équipes dans la réalisation de leur travail.       

Dans l’immédiat…

Si vous n’êtes pas prêt à commencer une telle démarche dans l’immédiat vous pouvez toujours rencontrer votre équipe. Grâce aux discussions et à des outils de mesure (disponibles sur les sites de centres spécialisés tels que l’INSPQ et l’INRS France) vous en saurez plus sur la situation. Un premier pas qui vous indiquera vers quoi orienter vos efforts au quotidien pour éviter les zones de risque et avancer vers le bien-être!   

Salima Kamoun, Ph.D candidate 

Happy-cultrice RH

Vous aimeriez en savoir plus, consultez notre site ou contactez-nous.

Références :

INSPQ (2018) https://www.inspq.qc.ca/risques-psychosociaux-du-travail-et-promotion-de-la-sante-des-travailleurs/risques-psychosociaux-du-travail 

L’actualité (2019) https://lactualite.com/societe/les-champions-du-bonheur-au-travail/

Formation RH en Gestion - Le stress en entreprise : Agir mieux et maintenant!

Formation en Gestion - Communication interpersonnelle et gestion des émotions

Formation - "Responsable du bonheur ou Chief Happiness Officer" Module 1 Formation Actualisée : Révélez le Pouvoir d'une Entreprise Inspirante

Formation RH - Intégration de collaborateurs "Accueillir sans faire fuir!"

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Gestion de vos priorités de vie et objectifs professionnels

Vous souhaitez être heureux?

Mais savez-vous ce qui vous rend réellement heureux?

Beaucoup de personnes rêvent de gagner au loto! Mais peu joue! Nous pouvons donc dire sans nous tromper, qu'elles ont raison! Elles rêvent... Peut-être que celles qui jouent aussi...Mais, elles ont 100% plus de chance, malgré tout!

Et bien pour le bonheur, c'est un peu pareil!

Tout le monde veut-être heureux, mais combien d'entre-nous ont pris le temps de réfléchir à ce qui va concrètement les rendre heureux et contribuer à un bonheur durable?

Que vous soyez convaincu ou pas de la puissance de la visualisation, une chose est certaine, impossible d'atteindre un objectif sans le déterminer!

Connaissez-vous la fable si populaire intitulée "les gros cailloux" que nous avons rebaptisé "nos galets"

L'histoire

Lors d’un séminaire aux Etats-Unis, à la célèbre université de Harvard, un vieux professeur de philosophie fut sollicité pour tenir une conférence devant les plus hauts dirigeants de la planète.

Le thème en était le temps.

Ces hommes et ces femmes responsables du destin du monde étant très occupés, le professeur ne disposait que d’une heure pour dispenser son enseignement. Il se présenta devant cette illustre assemblée et la salua d’un sourire. Il scruta les visages lentement, un par un, puis prit la parole d’une voix douce qui contrastait avec l’attitude surmenée de son auditoire. Ses gestes posés et lents étaient autant d’inclinations à la sérénité.

Il se pencha et saisit, sous la table derrière laquelle il se tenait, un grand pot en verre transparent qu’il plaça avec précaution devant lui. Ensuite, il sortit, toujours de sous son bureau, une douzaine de galets gros comme des oranges, et les déposa un par un dans le récipient. Lorsque celui-ci fut rempli et qu’il fut impossible d’y ajouter un seul caillou, il leva doucement les yeux vers l’assistance et demanda :

 "le pot est-il plein ?"

Tous répondirent :

 "Oui."

Il ménagea son effet et reprit :

 "Vraiment ?"

Il s’inclina à nouveau et prit sous le pupitre un sac de graviers qu’il versa sur les galets. Il secoua légèrement le récipient. Et les graviers s’infiltrèrent entre les cailloux… jusqu’au fond.

Le professeur regarda son auditoire et demanda :

 "Le pot est-il plein, à présent?"

L’assemblée, perplexe, hésitait à répondre, lorsque quelqu’un lança :

 "Probablement pas !"

"Bien" opina le sage.

Toujours avec infiniment de précautions, il extirpa de sous son pupitre un seau de sable dont il vida le contenu sur les pierres. Le sable s’insinua entre les cailloux et les graviers.

Une nouvelle fois, il interrogea :

 "Le pot est-il plein ?"

"Non !" assénèrent les spectateurs.

Et comme chacun s’y attendait, il prit un pichet rempli d’eau qu’il déversa jusqu’à remplir complètement le vase initial.

 "Cette fois, dit-il, je crois que le pot est plein."

Et chacun acquiesça.

 "Quelle grande vérité nous enseigne cette expérience ?"

Songeant au thème du cours, la gestion du temps, l’un des dirigeants se risqua à répondre :

"Vous avez voulu nous démontrer que le temps est compressible et que même lorsque notre agenda est surchargé, il est toujours possible d’y ajouter des rendez-vous supplémentaires." 

Le maître sourit.

"La grande vérité que nous enseigne cette expérience est que si je n’avais pas mis les gros cailloux en premier dans le pot, je n’aurais pas pu les y faire entrer tous, ensuite."

Un profond silence accueillit ses paroles. Chacun prenant conscience de l’évidence de ces propos, sans toutefois en comprendre le sens.

Alors, prenez le temps de définir les galets de votre vie!

"Quels sont les galets de votre vie? reprit le maître. Quelles sont vos priorités absolues? En un mot, l’essentiel de votre existence? Votre famille? Votre santé? Vos amis? Réaliser vos rêves? Vous instruire? Défendre une cause? Prendre le temps? Etre heureux?

“La leçon à tirer de cette expérience est qu’il faut toujours privilégier l’essentiel, sinon nous risquons de passer à côté de notre existence. Si on donne priorité aux peccadilles (le gravier, le sable), notre vie n’ira pas à l’essentiel !”

L’assemblée écoutait en silence ces phrases pleines de sagesse.

 " Alors, ajouta le vieux professeur, posez-vous chaque jour la question : quels sont les gros cailloux de ma vie ? Et placez-les en priorité dans votre pot. "

Et vous, quels sont les galets de votre vie? Ont-ils votre priorité?

N'oubliez pas vos objectifs de vie professionnels!

Posez-vous simplement ces 2 questions : Que voulez-vous réaliser? Qu'aimeriez-vous que les personnes avec qui vous travaillez disent de vous après votre départ? Personne agréable, serviable, engagée, positive,... Alors, agissez pour cela!

Ecrivez-les et faites-en des objectifs!

Au plaisir de vous offrir les vôtres.

Philippe

Happy-CulteurRH

Management : 10 leçons du bonheur en entreprise

Signe des temps, les services généraux, jadis méprisés des états-majors, se nomment aujourd’hui directions de l’environnement de travail, et Gilbert Blaise, le président de leur association professionnelle, l’Arseg, est partie prenante pour « l’amélioration du bien-être au travail ». Bureaux, ateliers : tout doit être repensé pour attirer des talents, les rendre heureux et les laisser s’épanouir pour gagner. « Les lignes bougent », constate Jacques Lecomte, auteur des Entreprises humanistes (éditions Les Arènes). Un ouvrage bourré d’expériences empiriques et d’études scientifiques qui prouvent que le bonheur et la bienveillance sont les clés de la performance.

Pour Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe et théoricien de la libération des entreprises, « chaque être humain est digne de confiance et a des dons ; et chaque salarié préfère s’autodiriger que d’être dirigé ». Trop de contrôles et d’organigrammes, pas assez de confiance et de liberté accordées aux salariés : voilà des explications au fait que seules 1 % des sociétés survivent après quarante ans sans être rachetée ou faire faillite. Il est temps de dynamiter le management pour y insuffler du bonheur.

1 Le lâcher-prise tu apprendras

Avis aux patrons. Voici l’histoire d’Alexandre Gérard qui prend la tête de Chronoflex. L’entreprise de dépannage de flexible hydraulique est seule sur son secteur. En dix ans, elle passe de 1 à 300 salariés avec des « véhicules d’intervention » partout en France, et des antennes dans les DOM-TOM et en Europe, le tout constituant le groupe inov-On. La croissance est exponentielle jusqu’en 2008. « La crise nous balaie. Nous perdons 34 % de chiffre d’affaires, raconte le « coordinateur » de Chronoflex et inov-On. Il faut supprimer 60 postes, ce qui laisse un traumatisme très fort. » Plus jamais ça. Le déclic, il l’a en rencontrant Jean-François Zobrist et Isaac Getz (lire ci-dessous). Dans son mode de direction, Alexandre Gérard comprend qu’il a fait deux erreurs : gérer son entreprise « pour les 3 % qui polluent » et pour lesquels on met en place des tas de protocoles ; et prendre les décisions seul, se privant de l’intelligence collective.
Il sait que rien ne bougera si lui et son équipe dirigeante ne changent pas. Pour libérer l’entreprise, il veut établir un projet collectif autour de quatre valeurs : la performance par le bonheur, l’amour du client, une équipe respectueuse et responsable, et l’ouverture d’esprit. Avec l’aide d’un coach, il apprend le lâcher-prise, et réalise son rêve : faire le tour du monde pendant un an avec sa famille au moment même où l’entreprise est à un tournant.
Une preuve de confiance faite à ses collaborateurs, intéressés aux résultats, et qui va porter ses fruits : la marge est multipliée par quatre et le chiffre d’affaires prend 15 % ! Depuis, l’entreprise est organisée par cercles pilotés par des « capitaines » cooptés pour trois ans. Les 25 chefs se regroupent pour prendre ensemble les décisions. Alexandre Gérard, lui, ne passe qu’un tiers de son temps dans l’opérationnel.

2 L’entreprise tu libéreras

L’auteur de Liberté & Cie (Flammarion) et professeur à l’ESCP Europe part d’un constat simple : l’entreprise traditionnelle, fondée sur le contrôle, ignore les besoins de salariés en confiance et en réalisation de soi. Par conséquent, ceux-ci se désengagent, et les sociétés sous-performent. Que faire pour changer les choses ? « Il ne faut pas une révolution, mais une transformation radicale de cet environnement pour que les salariés éprouvent du plaisir au travail et donnent, car ils en ont envie, le meilleur d’eux-mêmes. » En clair, les laisser s’autodiriger pour que le cercle devienne vertueux. Fini, les organigrammes et les contrôles. Le « leader libérateur », dont dépend 90 % de la réussite de la transformation qui s’applique à tout type d’entreprise, doit accompagner les managers à devenir des leaders, qui, sans autorité hiérarchique, sont au service de leur équipe, qui agit librement pour réaliser la vision commune de l’entreprise (servir ses clients, être le référent dans son secteur…). Les fonctions support comme les RH devront également s’adapter.

3 Des salariés tu feras des entrepreneurs

Entrepreneur et homme politique – il fut maire de Parthenay et député des Deux-Sèvres -, Michel Hervé considère que la démocratie ne doit pas s’arrêter aux portes de l’entreprise. Pour lui, les salariés doivent être leur propre chef, et doivent être considérés comme des « intra-entrepreneurs » égaux entre eux. Le rôle du patron dans cette organisation ? « Prendre soin et faire grandir chacun pour en faire des entrepreneurs. Mon job est d’aider ceux qui demandent de l’aide, de faire de la subsidiarité. Quand je n’ai plus rien à faire, c’est gagné », explique Michel Hervé, dont le groupe – spécialiste du génie climatique et des solutions intelligentes pour le logement – réalise 485 millions d’euros de chiffre d’affaires et emploie 2 800 salariés. Sa conviction ? « Un homme ne donne le meilleur de lui-même qu’à partir du moment où il prend conscience qu’on lui fait confiance. » Pilier du mouvement Entreprise et Progrès, Michel Hervé a cosigné avec Thibaud Brière Le Pouvoir au-delà du pouvoir. L’exigence de démocratie dans toute organisation (François Bourin Editeur).

4 La transparence tu instaureras

Le salaire du PDG de Thermador est connu de tous (270 000 euros en 2015). Jusque-là, rien d’étonnant : la société d’accessoires pour le chauffage et la sécurité sanitaire est cotée en Bourse depuis 1987. Mais Guillaume Robin a gardé l’esprit de son prédécesseur et fondateur du groupe, Guy Vincent, et fait publier, une fois par an lors d’une réunion générale, les salaires de… tout le monde.
« Cela évite de passer du temps à chercher combien gagne son collègue, sourit Guillaume Robin. Mais cette politique demande beaucoup de discipline aux managers au moment du recrutement. Ils doivent respecter une grande cohérence en ne promettant pas assez, ou trop. » Pour motiver les troupes, les salaires ont des parties variables significatives (20 % de la rémunération annuelle). « Cela permet de marquer les différences entre les filiales et les salariés », explique celui qui a pris les rênes du groupe il y a six ans. Plus globalement, chacune des onze filiales publie, tous les mois, son chiffre d’affaires, sa marge, ses frais et ses bénéfices. Autre spécificité : la DRH n’est pas centralisée, les ressources humaines étant gérées directement par les patrons des filiales.
Les actionnaires ne sont pas non plus considérés comme des grands méchants loups : dans une volonté de partage des bénéfices, sur 300 employés, 133 ont des parts en direct, et 95 % sont actionnaires indirects au travers d’un fonds. Tous savent combien vaut l’entreprise, puisqu’elle est cotée. Fin avril, c’était 355 millions d’euros. Près de 50 % de plus qu’il y a cinq ans.

5 La confiance tu partageras

Plus de pointeuses, plus de réunions – sauf s’il y a un problème, et elle doit toujours déboucher sur une solution, même temporaire et imparfaite -, plus de primes individuelles – mais des augmentations de salaires, de l’intéressement et de la participation -, pas de RH et une hiérarchie quasi inexistante. Il ne s’agit ni des techniques de management en vogue dans les startup de la Silicon Valley, ni du monde des Bisounours, mais de la façon de fonctionner, depuis les années 1980, de la fonderie Favi, nichée à Hallencourt, en Picardie. A l’origine de cette organisation, Jean-François Zobrist. Quand le métallurgiste prend les rênes de la société en 1983, il passe quatre mois à tourner dans l’usine. « Je n’ai vu que des conneries, plaisante ce « retraité » de 72 ans, qui anime désormais des conférences dans le monde entier. J’ai constaté que les ouvriers savaient régler et contrôler. J’ai supprimé les postes de contrôleurs. » La recette fonctionne.
L’entreprise est passée de 6 à 400 salariés, et réalise aujourd’hui près de 72 millions d’euros de chiffre d’affaires. « Dans ce système décentralisé, chaque unité de fabrication, autonome, travaille pour un client ou une famille de produits », explique Dominique Verlant, qui a succédé en 2008 à Jean-François Zobrist avec la même philosophie. Chacune des douze miniusines est composée de 20 à 30 opérateurs de fabrication, d’un leader – qui a été coopté par ses collègues -, et d’un parrain qualité. Ils gèrent les horaires et les congés en fonction de la charge de travail, et les leaders s’occupent eux-mêmes des achats et des commandes. Seul le bureau d’études a survécu comme fonction support. « C’est le bon ouvrier qui fait la bonne usine », conclut Jean-François Zobrist.

6 Les salariés tu feras grandir

Responsable de rayon, directeur de magasin, merchandiseur et responsable de communication chez B’twin, responsable RH, directeur régional, et maintenant DRH France. Voici, dans les grandes lignes, les seize ans du parcours de Nicolas Cabaret à Decathlon. Ce fou de football n’a pas étudié la communication ou le droit du travail, mais est le parfait exemple de ce que souhaite l’enseigne de sport pour ses 20 000 collaborateurs répartis dans 280 magasins. Tous commencent en bas de l’échelle et évoluent parmi les 300 postes très variés que compte l’entreprise. « Chaque collaborateur se voit attribuer très tôt des responsabilités, même s’il n’est pas encore formé. C’est ce qui fait grandir. On apprend en faisant », explique Nicolas Cabaret. Decathlon détecte ses talents au cours d’entretiens de développement et de décision mensuels, réalisés avec les managers ; prône le droit à l’erreur ; et mise sur la formation, par le biais de moniteurs maison envoyés en magasins et de stages au siège pour les postes à responsabilités.

7 Le dialogue tu encourageras

Le dialogue est sans cesse encouragé à Salti. Pour la troisième année, par exemple, une « semaine du bien-être » permet à chacun de tisser des liens de façon ludique hors hiérarchie. De façon plus classique, les 370 salariés pratiquent aussi l’entretien individuel. Sauf qu’ils n’en passent pas un par an, mais quatre ou cinq. Il y a l’entretien annuel, pendant lequel on parle stratégie, objectifs, évolution, et dont le compte rendu est transféré aux ressources humaines. Les trois ou quatre autres, appelés « entretiens plaisir/déplaisir », sont beaucoup plus informels et très courts. « L’idée est de se poser cinq à dix minutes, pas forcément autour d’un bureau, avec son N+1, pour se dire ce qui va et ce qui pèche ou prend trop d’énergie », explique Barbara Thesse, responsable RH du groupe spécialisé dans la location de matériel pour les professionnels. Le collaborateur propose des solutions pour améliorer la situation. La discussion ne remonte pas aux RH. La société, qui compte 32 agences en France, a pu constater les effets de la mise en place de cette méthode de management. « C’est quelque chose qui fait la différence, assure Barbara Thesse. Dans nos valeurs et nos projets, nous voulons être le meilleur employeur de la profession. Ces discussions nous donnent des pistes d’amélioration. Dans notre secteur, nous avons tous la même offre de produits, on fait la différence avec des collaborateurs bien dans leur peau. » Pour plus d’efficacité, Salti utilise l’outil d’autoévaluation Backfeed, qui permet aux salariés de répondre à un questionnaire en cochant des nuages ou des soleils pour donner leur état d’esprit à leur supérieur avant l’entretien. L’outil, utilisé pour les entretiens annuels, est en train d’être développé pour les rendez-vous plaisir/déplaisir.

8 La hiérarchie tu supprimeras

Quand la patronne de Posson Packaging a reçu la Légion d’honneur, en guise de discours, elle énuméra les prénoms de la centaine de salariés de la PME de Sablé-sur- Sarthe, pour les remercier un à un. Un peu démago, la PDG ? A l’écouter, pas vraiment : « Il y a quelques mois, nous avons investi 3 millions d’euros dans une machine. Ce sont ses utilisateurs directs ont fait les voyages d’études, l’audit, et qui l’ont choisie. Ensuite, on a payé. » Le management chez Posson (25 millions d’euros de chiffre d’affaires) est horizontal et structuré autour d’un réseau social interne accessible à tout moment, via des écrans. Une démocratie participative permanente instaurée il y a une dizaine d’années, qui a entraîné la disparition de l’organigramme et le départ des cadres. « Il n’y a plus de demandes non formulées ou de rétention d’information. Le pouvoir ne s’exerce que par le partage des connaissances », explique Sylvie Casenave-Péré, pour qui la pire des choses en entreprise est l’isolement.

9 La survie tu dépasseras

« Vivre ou survivre », chantait Daniel Balavoine en 1982. Pour le consultant et ancien publicitaire Aubry Pierens, auteur de Un regard peut tout changer (Salvator), cette alternative doit être au centre de nos existences, y compris comme manager ou salarié. Le secret du bonheur en entreprise ? Etre ailleurs que dans la survie, qui a deux acceptions : vivre plus tard, ou perdre avant la mort l’usage des facultés de la vie. Cette affaire de survie ou de vie est primordiale : « Demain, au bureau, en comité de direction, vous en ressentirez la pertinence ; elle vous apparaîtra sous-jacente aux orientations stratégiques qu’on vous demandera d’approuver », explique Pierens, pour qui ce questionnement permet de regarder le monde avec d’autres yeux. « Jaillissement et surabondance » doivent remplacer « la gestion des pertes »

10 Les handicapés tu accueilleras

Alors que nombre de sociétés paient l’amende plutôt que d’avoir à employer des handicapés, l’industriel Armor a comme ambition de faire passer leur proportion dans le personnel du seuil légal de 6 % à 10 %. « La personne qui a un handicap libère les autres de la peur de demander de l’aide. Cela crée de la solidarité et génère un esprit d’entreprise très fort », explique le patron, Hubert de Boisredon, un HEC passé par Rhodia, qui contribua jadis au développement du microcrédit en Amérique latine. Pour ce qu’il considère comme une « innovation sociétale à mettre au cœur de l’entreprise », il a travaillé avec Philippe Pozzo di Borgo, le héros du film Intouchable, à l’établissement de programmes d’insertion. Des formations au langage des signes sont, par exemple, en cours pour accueillir de nombreux sourds-muets. Pour Boisredon, il est indispensable d’« accueillir la fragilité au sein de l’entreprise, tant la présence de handicapés est une chance, pas un problème ». Un point de vue auquel souscrivent les 277 salariés actionnaires qui contrôlent le groupe au côté de ce manager humaniste, qui a pris en 2004 les rênes du fabricant de cartouches d’encre en difficulté. Aujourd’hui, Armor est devenu une pépite de l’industrie française, et réalise 80 % de ses 224 millions d’euros de chiffre d’affaires à l’international.

Auteurs : Chloé Dussapt et Pierre-Henri de Menthon

Repéré sur : www.challenges.fr

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Motivés, motivés, il faut rester motivés… (Trilogie 2/3)

Motivation, prime, sanction...

Dans notre premier article, nous avons commencé à parler de motivation intrinsèque à faire une action ou une tâche.

Revenons à notre carotte et notre bâton appelés plus fréquemment en entreprise « Prime et sanction ».

Une prime (récompense) permet-elle d’obtenir ce que l’on veut?

Trois chercheurs ont fait une expérience avec des enfants qui consacraient leur temps libre à l’école à dessiner. Ils ont fait trois groupes, le premier groupe (A) allait avoir une récompense (symbolique = médaille), le deuxième groupe (B) une récompense, mais sans savoir laquelle et le troisième groupe (C) aucune récompense n’était proposée. Deux semaines plus tard, le groupe A qui avait reçu une « médaille » avant réduit par la suite le nombre de dessins alors que les deux autres groupes avaient produit la même quantité de dessin avec la même motivation.

Pourquoi un tel changement?

Car si vous devez faire quelque chose pour avoir quelque chose, cela a pour conséquence que vous ne le faites plus par sens, mais par intérêt et donc vous n’êtes plus aussi libre et autonome dans vos décisions (pouvoir de décider). Et par conséquent, s’il n’y a plus l’habituelle carotte, la production diminue ou s’arrête!

Comme le démontre un ouvrage très connu dans le domaine des sciences du comportement de Jonmarshall Reeve « Understanding Motivation and Emotion ». Si l’on a recourt à des récompenses pour tirer profit de la motivation des autres, cela va avoir très souvent un coût involontairement caché du produit ou service à fournir tout en compromettant la motivation intrinsèque de la personne pour une tache ou activité!

Prime et créativité, cela fonctionne-t-il?

La récompense ne favorise pas la créativité, elle a même très souvent un résultat inverse! Seule la motivation intrinsèque nous pousse à nous lancer dans des activités intéressantes, motivantes, car elles représentent un défi à relever, une passion, une valeur forte, elle est donc essentielle pour atteindre de hauts niveaux de performance et de créativité!

Autre point, une récompense favorise-t-elle une bonne conduite?

La réponse est assurément non!

Voici deux exemples :

Deux économistes suédois ont essayé de motiver le don du sang par de l’argent pour en voir les résultats. Serions-nous plus généreux avec de l’argent? La réponse est non! Le fait de recevoir de l’argent dénature un acte altruiste et chasse le désir intrinsèque d’accomplir une bonne action. Un pourcentage important des personnes présélectionnées pour ce test n’ont pas voulu le faire pour de l’argent, et donc au final, il y a avait moins de participants « payés » que lors des activités bénévoles!

Si une récompense extrinsèque devient le seul « objectif » qui compte, soyez certains que la plupart des individus choisiront le chemin le plus court pour l’atteindre, quitte à s’affranchir de la morale! (Nous en avons malheureusement souvent la preuve dans la presse!)

Moralité : Si vous proposez une prime à un employé pour la réalisation d’une tâche, vous lui envoyez le message suivant : « la tâche à réaliser n’est vraiment pas motivante ni gratifiante et donc il faut payer plus pour qu’elle soit faite! ». Par la suite vous n’aurez plus le choix que de continuer à payer, l’accoutumance à un prix selon des recherches d’Anton Souvorov!

Nous ne disons pas que les primes ou les sanctions ne sont pas « utiles » dans certains cas, mais soyez vigilants, cela ne règle jamais le fond d’une problématique!

Il s’avèrerait que les primes soient assez efficaces dans le cadre de tâches mécaniques!

Globalement, si le travail à réaliser n’est pas passionnant, ne demande pas grande réflexion et aucune créativité, la prime peut aider à la motivation!

Mais attention, cela a tout de même des limites…

Nous aborderons le sujet plus en détail dans le dernier article de cette trilogie.

Merci de nous partager vos commentaires! 

Nos références : Harry Harlow – Expérience du cube de Soma – Daniel Kahneman – Amos Tversky – Fréderic Taylor – Le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi J - Mark Lepper – David Greene – Dan Ariely – Karl Duncker – Anton Souvorov -

Connaissez-vous les entreprises L3C?

Patrimoine-RH serait-elle l’une d’entre-elle?

Avez-vous déjà entendu parler des entreprises « Fort-Benefit organization » ou « B Corporation », elles sont lucratives, mais pas à n’importe quel prix.

Elles privilégient la valeur sociale à long terme plus que la valeur économique à court terme! Le statut des L3C (légalisé aux État-unis), « Law-profit limited liability compagnies » entreprise à but lucratif qui réalise des profits plus modestes, mais dont sa principale finalité est de produire des bénéfices sociaux significatifs!

Motivés, motivés, il faut rester motivés! (Trilogie 1/3)

Tous les gestionnaires rêvent que leurs employés soient motivés, car c’est le succès garanti, l’engagement optimal et le saint Graal de la performance!

Alors, comment faire?

Nous devons changer nos manières d’agir envers nos employés, car tout change et nous sommes tous d’accord sur ce point. Mais, pourquoi nos pratiques de mobilisation n’ont pas changé depuis les cinquante dernières années?

La motivation passe-t-elle encore par la carotte et le bâton?

Motivation intrinsèque, motivation extrinsèque… sur quoi pouvez-vous agir?

Et si notre principale motivation venait de nos besoins non négociables qui sont de :

• Diriger notre vie (autonomie et liberté),
• Apprendre pour progresser (évolution),
• Collaborer pour créer,
• Créer pour innover et innover pour créer,
• Se dépasser (fierté et réussite).

L’argent est-il un bon levier de motivation?

Oui dans certains cas très précis et non dans la grande majorité des cas!

Avant de vous partager notre point de vue, commençons par analyser certains cas concrets :

Pourquoi y a t-il de plus en plus de logiciels Open Source, de formations ou encore des articles disponibles gratuitement sur le Web? Pourquoi des programmeurs hors pairs habitant dans le monde entier partagent-ils généreusement le fruit commun de leur travail avec d’autres sur le net sans aucune rémunération?

Mais qu’est-ce qui peut bien les motiver? Une chose est sûre, ce n’est pas l’argent!

La solution serait donc ailleurs!

Un professeur en management Karim Lakhani a découvert que la motivation intrinsèque était d’allier plaisir, créativité et pouvoir collaborer à un projet commun; déterminants d’une motivation forte et durable dans le temps!

Donc partager ses compétences, optimiser sa créativité, résoudre des problèmes dans l’objectif de faire plaisir aux autres seraient les ingrédients d’une belle motivation!

Cela est-il vrai dans toutes les sphères de notre vie?

Pourquoi passons-nous des heures à faire du sport, à pratiquer des activités comme la peinture, la musique, la lecture, le bricolage, etc… alors que personne ne nous payepour cela?! D’ailleurs, nous payons même certains loisirs pour les pratiquer.

Tout simplement, parce-que nous prenons du plaisir à le faire!

Et si une personne vous proposait de vous payer pour le faire, une grande majorité des personnes n’y trouveraient plus de plaisir, mais une obligation et donc une réduction à court et moyen terme de la motivation et la fin annoncée de votre passe-temps!

Alors pourquoi cela ne fonctionne-t-il pas toujours en entreprise?

Car il est souvent pensé à court terme, « je te donne plus pour avoir plus rapidement! », mais une fois que vous avec mis le doigt dans ce mode de management, le retour en arrière n’est quasiment plus possible!

Pire encore, il faudra régulièrement revoir la carotte…

Faut-il donner une prime pour améliorer la performance?

Oui, si les tâches sont mécaniques (algorithmiques), mais aujourd’hui elles ne représentent qu’un pourcentage infime des tâches de nos employés! Ils doivent utiliser plus souvent leur cerveau que leurs muscles pour travailler et c’est là que tout change!

Donc si vos collaborateurs doivent utiliser leur raisonnement et leur créativité pour accomplir leurs actions, tâches, fonctions, et résoudre des problèmes… Éviter d’y associer une carotte car vous allez sûrement créer à moyen/ long terme plus de désengagements que d’engagements!

Notre article vous a plu, vous souhaitez réagir, partager des commentaires, des expériences réalisées dans votre organisation, ou tout autre point de vue, vous êtes les bienvenus!

La semaine prochaine, nous continuerons notre article avec des exemples très concrets!

Si vous voulez nous rencontrer, nous animerons une conférence intitulée « Bonheur, mod’emploi », le mercredi 15 février à Montréal, le jeudi 16 février à Sherbrooke et le vendredi 17 février à Québec.

Conférence de Montréal - Conférence de Sherbrooke - Conférence de Québec

Sabine et Philippe, Happy-Culteurs RH