Les RH sont le cœur de l’entreprise lorsque celle-ci veut prospérer. Les entreprises ne les ayant pas développés n’ont pas pu s’adapter aux changements sociétaux.
Lorsque 2020 a été une année charnière, 2021 sera une année où il faudra se réinventer, s’adapter et innover sur les méthodes de travail et de management.
Dans un premier temps, qu’est-ce qu’un soft skills ?
Quand beaucoup vont l’interpréter comme « compétence douce », et d’autres « compétence humaine » ou « qualité relationnelle ». Toutes ces interprétations peuvent porter à confusion et induire en erreur lors de l’établissement des soft skills de chacun.
Sur tous les plans,
2020 restera une année singulière,
elle aura permis de constater l’importance de la
solidarité, de la collaboration, de la bienveillance.
Cette année l'équipe de Patrimoine a eu envie
de vous rendre hommage en vidéo.
Philippe Zinser recevra Jean-François Zobrist (ex-patron de l'entreprise FAVI) Dans le cadre de la sortie de son dernier livre "L'entreprise libérée par le petit patron naïf et paresseux" Venez découvrir comment en 1980, il a radicalement changé cette entreprise au point d'en faire un modèle inspirant dans le monde entier depuis plus de 40 ans!
Première rencontre
📅 Jeudi 20/08 à 09h00 à 10h30 (heure du Québec)
soit de 15h à 16h30 (heure de France)
✅Interview de Jean-Francois Zobrist (ex-patron de l'entreprise Favi) dans le cadre de son dernier livre "L'entreprise libérée par le petit patron naïf et paresseux" qui vient de sortir en juin 2020, sur son parcours et sur la transformation de Favi dans les années 80.
Deuxième rencontre
📅 Mercredi 23/09 à 09h00 à 11h00 (heure du Québec)
soit de 15h à 17h00 (heure de France)
✅Lors de cette rencontre, Philippe Zinser animera un panel d'entreprise (Québécoises et Françaises) ayant elles aussi décidées de transformer leurs organisations vers un model plus agile et collaboratif. Cet échange sera co-animé avec Jean-François Zobrist.
Convaincu que nos sociétés et nos entreprises ont les mêmes défis à relever pour l’avenir si elles veulent réussir leur développement à long terme. Elles doivent prendre soin des Humains qui les composent, que ce soit les villes ou les entreprises, elles doivent redoubler de bienveillance pour conserver et attirer de nouvelles personnes. Le développement durable est une des 7 valeurs de Patrimoine-RH, car investir dans le bien-être de ses ressources humaines, c'est investir dans l’avenir et le développement de son organisation.
“Rendre les gens plus heureux au travail, permet de contribuer à rendre des familles plus heureuses et par conséquent, une société meilleure”
Patrimoine-RH est surtout connue au Québec par son accompagnement à transformer les entreprises traditionnelles vers un mode agile et humain, appelé « Entreprise libérée »!
Découvrez les entreprises du Québec qui ont décidé de miser sur la confiance, l’intelligence collective, la responsabilisation, le partage, le bonheur et le plaisir de leurs collaborateurs.
Le rendez-vous annuel incontournable de la mobilité durable! Venez rencontrer les acteurs de la mobilité durable! Retrouvez la page de l’événement en cliquant ici.
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Pour Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe et théoricien de la libération des entreprises, « chaque être humain est digne de confiance et a des dons ; et chaque salarié préfère s’autodiriger que d’être dirigé ». Trop de contrôles et d’organigrammes, pas assez de confiance et de liberté accordées aux salariés : voilà des explications au fait que seules 1 % des sociétés survivent après quarante ans sans être rachetée ou faire faillite. Il est temps de dynamiter le management pour y insuffler du bonheur.
Avis aux patrons. Voici l’histoire d’Alexandre Gérard qui prend la tête de Chronoflex. L’entreprise de dépannage de flexible hydraulique est seule sur son secteur. En dix ans, elle passe de 1 à 300 salariés avec des « véhicules d’intervention » partout en France, et des antennes dans les DOM-TOM et en Europe, le tout constituant le groupe inov-On. La croissance est exponentielle jusqu’en 2008. « La crise nous balaie. Nous perdons 34 % de chiffre d’affaires, raconte le « coordinateur » de Chronoflex et inov-On. Il faut supprimer 60 postes, ce qui laisse un traumatisme très fort. » Plus jamais ça. Le déclic, il l’a en rencontrant Jean-François Zobrist et Isaac Getz (lire ci-dessous). Dans son mode de direction, Alexandre Gérard comprend qu’il a fait deux erreurs : gérer son entreprise « pour les 3 % qui polluent » et pour lesquels on met en place des tas de protocoles ; et prendre les décisions seul, se privant de l’intelligence collective.
Il sait que rien ne bougera si lui et son équipe dirigeante ne changent pas. Pour libérer l’entreprise, il veut établir un projet collectif autour de quatre valeurs : la performance par le bonheur, l’amour du client, une équipe respectueuse et responsable, et l’ouverture d’esprit. Avec l’aide d’un coach, il apprend le lâcher-prise, et réalise son rêve : faire le tour du monde pendant un an avec sa famille au moment même où l’entreprise est à un tournant.
Une preuve de confiance faite à ses collaborateurs, intéressés aux résultats, et qui va porter ses fruits : la marge est multipliée par quatre et le chiffre d’affaires prend 15 % ! Depuis, l’entreprise est organisée par cercles pilotés par des « capitaines » cooptés pour trois ans. Les 25 chefs se regroupent pour prendre ensemble les décisions. Alexandre Gérard, lui, ne passe qu’un tiers de son temps dans l’opérationnel.
L’auteur de Liberté & Cie (Flammarion) et professeur à l’ESCP Europe part d’un constat simple : l’entreprise traditionnelle, fondée sur le contrôle, ignore les besoins de salariés en confiance et en réalisation de soi. Par conséquent, ceux-ci se désengagent, et les sociétés sous-performent. Que faire pour changer les choses ? « Il ne faut pas une révolution, mais une transformation radicale de cet environnement pour que les salariés éprouvent du plaisir au travail et donnent, car ils en ont envie, le meilleur d’eux-mêmes. » En clair, les laisser s’autodiriger pour que le cercle devienne vertueux. Fini, les organigrammes et les contrôles. Le « leader libérateur », dont dépend 90 % de la réussite de la transformation qui s’applique à tout type d’entreprise, doit accompagner les managers à devenir des leaders, qui, sans autorité hiérarchique, sont au service de leur équipe, qui agit librement pour réaliser la vision commune de l’entreprise (servir ses clients, être le référent dans son secteur…). Les fonctions support comme les RH devront également s’adapter.
Entrepreneur et homme politique – il fut maire de Parthenay et député des Deux-Sèvres -, Michel Hervé considère que la démocratie ne doit pas s’arrêter aux portes de l’entreprise. Pour lui, les salariés doivent être leur propre chef, et doivent être considérés comme des « intra-entrepreneurs » égaux entre eux. Le rôle du patron dans cette organisation ? « Prendre soin et faire grandir chacun pour en faire des entrepreneurs. Mon job est d’aider ceux qui demandent de l’aide, de faire de la subsidiarité. Quand je n’ai plus rien à faire, c’est gagné », explique Michel Hervé, dont le groupe – spécialiste du génie climatique et des solutions intelligentes pour le logement – réalise 485 millions d’euros de chiffre d’affaires et emploie 2 800 salariés. Sa conviction ? « Un homme ne donne le meilleur de lui-même qu’à partir du moment où il prend conscience qu’on lui fait confiance. » Pilier du mouvement Entreprise et Progrès, Michel Hervé a cosigné avec Thibaud Brière Le Pouvoir au-delà du pouvoir. L’exigence de démocratie dans toute organisation (François Bourin Editeur).
Le salaire du PDG de Thermador est connu de tous (270 000 euros en 2015). Jusque-là, rien d’étonnant : la société d’accessoires pour le chauffage et la sécurité sanitaire est cotée en Bourse depuis 1987. Mais Guillaume Robin a gardé l’esprit de son prédécesseur et fondateur du groupe, Guy Vincent, et fait publier, une fois par an lors d’une réunion générale, les salaires de… tout le monde.
« Cela évite de passer du temps à chercher combien gagne son collègue, sourit Guillaume Robin. Mais cette politique demande beaucoup de discipline aux managers au moment du recrutement. Ils doivent respecter une grande cohérence en ne promettant pas assez, ou trop. » Pour motiver les troupes, les salaires ont des parties variables significatives (20 % de la rémunération annuelle). « Cela permet de marquer les différences entre les filiales et les salariés », explique celui qui a pris les rênes du groupe il y a six ans. Plus globalement, chacune des onze filiales publie, tous les mois, son chiffre d’affaires, sa marge, ses frais et ses bénéfices. Autre spécificité : la DRH n’est pas centralisée, les ressources humaines étant gérées directement par les patrons des filiales.
Les actionnaires ne sont pas non plus considérés comme des grands méchants loups : dans une volonté de partage des bénéfices, sur 300 employés, 133 ont des parts en direct, et 95 % sont actionnaires indirects au travers d’un fonds. Tous savent combien vaut l’entreprise, puisqu’elle est cotée. Fin avril, c’était 355 millions d’euros. Près de 50 % de plus qu’il y a cinq ans.
Plus de pointeuses, plus de réunions – sauf s’il y a un problème, et elle doit toujours déboucher sur une solution, même temporaire et imparfaite -, plus de primes individuelles – mais des augmentations de salaires, de l’intéressement et de la participation -, pas de RH et une hiérarchie quasi inexistante. Il ne s’agit ni des techniques de management en vogue dans les startup de la Silicon Valley, ni du monde des Bisounours, mais de la façon de fonctionner, depuis les années 1980, de la fonderie Favi, nichée à Hallencourt, en Picardie. A l’origine de cette organisation, Jean-François Zobrist. Quand le métallurgiste prend les rênes de la société en 1983, il passe quatre mois à tourner dans l’usine. « Je n’ai vu que des conneries, plaisante ce « retraité » de 72 ans, qui anime désormais des conférences dans le monde entier. J’ai constaté que les ouvriers savaient régler et contrôler. J’ai supprimé les postes de contrôleurs. » La recette fonctionne.
L’entreprise est passée de 6 à 400 salariés, et réalise aujourd’hui près de 72 millions d’euros de chiffre d’affaires. « Dans ce système décentralisé, chaque unité de fabrication, autonome, travaille pour un client ou une famille de produits », explique Dominique Verlant, qui a succédé en 2008 à Jean-François Zobrist avec la même philosophie. Chacune des douze miniusines est composée de 20 à 30 opérateurs de fabrication, d’un leader – qui a été coopté par ses collègues -, et d’un parrain qualité. Ils gèrent les horaires et les congés en fonction de la charge de travail, et les leaders s’occupent eux-mêmes des achats et des commandes. Seul le bureau d’études a survécu comme fonction support. « C’est le bon ouvrier qui fait la bonne usine », conclut Jean-François Zobrist.
Responsable de rayon, directeur de magasin, merchandiseur et responsable de communication chez B’twin, responsable RH, directeur régional, et maintenant DRH France. Voici, dans les grandes lignes, les seize ans du parcours de Nicolas Cabaret à Decathlon. Ce fou de football n’a pas étudié la communication ou le droit du travail, mais est le parfait exemple de ce que souhaite l’enseigne de sport pour ses 20 000 collaborateurs répartis dans 280 magasins. Tous commencent en bas de l’échelle et évoluent parmi les 300 postes très variés que compte l’entreprise. « Chaque collaborateur se voit attribuer très tôt des responsabilités, même s’il n’est pas encore formé. C’est ce qui fait grandir. On apprend en faisant », explique Nicolas Cabaret. Decathlon détecte ses talents au cours d’entretiens de développement et de décision mensuels, réalisés avec les managers ; prône le droit à l’erreur ; et mise sur la formation, par le biais de moniteurs maison envoyés en magasins et de stages au siège pour les postes à responsabilités.
Le dialogue est sans cesse encouragé à Salti. Pour la troisième année, par exemple, une « semaine du bien-être » permet à chacun de tisser des liens de façon ludique hors hiérarchie. De façon plus classique, les 370 salariés pratiquent aussi l’entretien individuel. Sauf qu’ils n’en passent pas un par an, mais quatre ou cinq. Il y a l’entretien annuel, pendant lequel on parle stratégie, objectifs, évolution, et dont le compte rendu est transféré aux ressources humaines. Les trois ou quatre autres, appelés « entretiens plaisir/déplaisir », sont beaucoup plus informels et très courts. « L’idée est de se poser cinq à dix minutes, pas forcément autour d’un bureau, avec son N+1, pour se dire ce qui va et ce qui pèche ou prend trop d’énergie », explique Barbara Thesse, responsable RH du groupe spécialisé dans la location de matériel pour les professionnels. Le collaborateur propose des solutions pour améliorer la situation. La discussion ne remonte pas aux RH. La société, qui compte 32 agences en France, a pu constater les effets de la mise en place de cette méthode de management. « C’est quelque chose qui fait la différence, assure Barbara Thesse. Dans nos valeurs et nos projets, nous voulons être le meilleur employeur de la profession. Ces discussions nous donnent des pistes d’amélioration. Dans notre secteur, nous avons tous la même offre de produits, on fait la différence avec des collaborateurs bien dans leur peau. » Pour plus d’efficacité, Salti utilise l’outil d’autoévaluation Backfeed, qui permet aux salariés de répondre à un questionnaire en cochant des nuages ou des soleils pour donner leur état d’esprit à leur supérieur avant l’entretien. L’outil, utilisé pour les entretiens annuels, est en train d’être développé pour les rendez-vous plaisir/déplaisir.
Quand la patronne de Posson Packaging a reçu la Légion d’honneur, en guise de discours, elle énuméra les prénoms de la centaine de salariés de la PME de Sablé-sur- Sarthe, pour les remercier un à un. Un peu démago, la PDG ? A l’écouter, pas vraiment : « Il y a quelques mois, nous avons investi 3 millions d’euros dans une machine. Ce sont ses utilisateurs directs ont fait les voyages d’études, l’audit, et qui l’ont choisie. Ensuite, on a payé. » Le management chez Posson (25 millions d’euros de chiffre d’affaires) est horizontal et structuré autour d’un réseau social interne accessible à tout moment, via des écrans. Une démocratie participative permanente instaurée il y a une dizaine d’années, qui a entraîné la disparition de l’organigramme et le départ des cadres. « Il n’y a plus de demandes non formulées ou de rétention d’information. Le pouvoir ne s’exerce que par le partage des connaissances », explique Sylvie Casenave-Péré, pour qui la pire des choses en entreprise est l’isolement.
« Vivre ou survivre », chantait Daniel Balavoine en 1982. Pour le consultant et ancien publicitaire Aubry Pierens, auteur de Un regard peut tout changer (Salvator), cette alternative doit être au centre de nos existences, y compris comme manager ou salarié. Le secret du bonheur en entreprise ? Etre ailleurs que dans la survie, qui a deux acceptions : vivre plus tard, ou perdre avant la mort l’usage des facultés de la vie. Cette affaire de survie ou de vie est primordiale : « Demain, au bureau, en comité de direction, vous en ressentirez la pertinence ; elle vous apparaîtra sous-jacente aux orientations stratégiques qu’on vous demandera d’approuver », explique Pierens, pour qui ce questionnement permet de regarder le monde avec d’autres yeux. « Jaillissement et surabondance » doivent remplacer « la gestion des pertes »
Alors que nombre de sociétés paient l’amende plutôt que d’avoir à employer des handicapés, l’industriel Armor a comme ambition de faire passer leur proportion dans le personnel du seuil légal de 6 % à 10 %. « La personne qui a un handicap libère les autres de la peur de demander de l’aide. Cela crée de la solidarité et génère un esprit d’entreprise très fort », explique le patron, Hubert de Boisredon, un HEC passé par Rhodia, qui contribua jadis au développement du microcrédit en Amérique latine. Pour ce qu’il considère comme une « innovation sociétale à mettre au cœur de l’entreprise », il a travaillé avec Philippe Pozzo di Borgo, le héros du film Intouchable, à l’établissement de programmes d’insertion. Des formations au langage des signes sont, par exemple, en cours pour accueillir de nombreux sourds-muets. Pour Boisredon, il est indispensable d’« accueillir la fragilité au sein de l’entreprise, tant la présence de handicapés est une chance, pas un problème ». Un point de vue auquel souscrivent les 277 salariés actionnaires qui contrôlent le groupe au côté de ce manager humaniste, qui a pris en 2004 les rênes du fabricant de cartouches d’encre en difficulté. Aujourd’hui, Armor est devenu une pépite de l’industrie française, et réalise 80 % de ses 224 millions d’euros de chiffre d’affaires à l’international.
Auteurs : Chloé Dussapt et Pierre-Henri de Menthon
Repéré sur : www.challenges.fr
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