Aujourd’hui tout le monde parle du désengagement du salarié, mais qui parle du désengagement des équipes de direction, des Dirigeants et des patrons ?
Dans une famille ou une communauté quand les leaders vont mal et transmettent du doute, de la peur et un manque de courage, les effets sont dévastateurs pour l’ensemble des individus qui les entourent. Les collaborateurs infantilisés depuis des décennies ne sont que le reflet de leurs « parents » ou « chefs » de communauté. Ils sont le reflet d’une culture du doute et du contrôle. Ne nous laissons pas avoir par la mode qui consiste à ne parler que des salariés.
Regardons plus loin et voyons ensemble quels leviers existent pour décomplexer nos organisations, nous réinventer, retrouver courage, confiance et envie.
ET SI LES SALARIES DÉSENGAGÉS N’ÉTAIENT QU’UNE DIODE ROUGE QUI CLIGNOTE ET QUE PERSONNE NE VEUT VOIR ?
Il y parfois des signaux faibles qui en s’amplifiant doivent nous alerter sur des responsabilités et des phénomènes éminemment plus grands.
Voici quelques éléments intéressants à observer actuellement :
De récentes études de DELOITTE et du GALLUP Institute annoncent des chiffres record et alarmants concernant le désengagement et la qualité de vie des collaborateurs au travail (QVT). [1] & [2]
La législation sur le droit du travail change radicalement dans notre pays vers moins de stabilité sociale et plus de flexibilité, plus de diversité.
Une enquête interne de la Société Générale réalisée peu avant 2017 nous livre les chiffres incroyables de 5 000 collaborateurs (22% des sondés) qui déclarent être en situation de stress élevé. Chez BNP Paribas le nombre de salariés en sur-stress dans le réseau commercial a bondi en moins de 4 ans, 1 salarié sur 2 y est concerné. [3]
Des sociétés comme SFR, FREE et LIDL se retrouvent au cœur de scandales managériaux qui illustrent une forme d’harcèlement et de mal-être au travail.
Divers secteurs et entreprises jusqu’alors épargnées comme Microsoft ou Oracle ont recourt à des plans de licenciement importants et rapides.
Télémarketeurs, analystes, secrétaires, dockers, employés de banque, réceptionnistes, arbitres sportifs, chauffeurs, caissiers, comptables, ouvriers assembleurs… Tous ces métiers et bien d’autres ont une très forte probabilité, supérieure à 95% selon l’étude de l’Université d’Oxford réalisée par Carl BENEDIKT FREY et Michael A. OSBORNE, d’être remplaçables par des machines d’ici moins de 20 ans. [4]
Le revenu universel de base est peu à peu brandi comme la seule alternative crédible à la disparition programmée de dizaines de milliers d’emploi avec l’avènement du digital et l’essor de l’intelligence artificielle.
Alors oui, le désengagement des collaborateurs n’est plus le problème majeur. Il est tout comme une diode rouge silencieuse qui clignoterait devant nos yeux et nous préviendrait d’une situation beaucoup plus complexe. Cette diode semble nous dire : « Soit tu attends en croyant que ta réinvention se fera toute seule, soit tu prends tes responsabilités et tu acceptes que nous traversions une crise majeure. Tu en parles, tu libères la parole et tu te mets enfin en mouvement. Tu anticipe avec tes pairs afin de mieux vivre ton futur de Dirigeant, de freelance ou de salarié ». Cette diode à nous de la voir, que nous soyons du Top Management, des opérations terrain ou indépendant.
Pour le bien-être de chacun et pour la pérennité des entreprises, les Comex, les Dirigeants et l’ensemble des collaborateurs doivent se réinventer de fond en comble. Ainsi ils pourront accompagner la réinvention globale de leur organisation.
L’enjeu est donc éminemment plus grand que le simple désengagement ou que la simple gestion d’une meilleure qualité de vie au travail. Pour le bien-être de chacun et pour la pérennité des entreprises, les Comex, les Dirigeants et l’ensemble des collaborateurs doivent se réinventer de fond en comble. Ainsi ils pourront accompagner la réinvention globale de leur organisation.
Ces dernières ne doivent pas juste se transformer, elles doivent se réinventer en continu. La transformation fonctionne dans un environnement lent et relativement prévisible, quand la réinvention permet de s’appuyer sur son ADN et sa raison d’être pour développer une forme d’adaptabilité et d’agilité permanentes.
C’est par exemple l’idée de faire fonctionner ensemble et de concert l’alignement stratégique et l’agilité organisationnelle. Une idée développée par Eric DELAVALLÉE dans son ouvrage « Transformer son organisation : alignement stratégique et agilité organisationnelle » paru aux éditions MAXIMA. D’autres ouvrages sur l’entreprise libérée ou les nouveaux modèles d’organisations parmi lesquels « Reinventing organizations » de Frédérique LALOUX ou « Leaders du 3ème type » de Gérald KARSENTI (tout nouveau CEO France d’ORACLE) sortis aux éditions EYROLLES, peuvent également nous éclairer ou nous inspirer sur la façon dont une organisation et ses collaborateurs doivent évoluer pour rester adaptés et compétitifs.
Dans son ouvrage Frédérique LALOUX nous expose par exemple l’apport indispensable d’une gestion éclairée de son ego et l’intérêt de développer l’intelligence de soi. Il nous encourage à développer notre capacité à grandir constamment et à voir les choses en méta-position, une prise du recul et une réflexion « hors du cadre », « out of the box ». Ce, en ayant posé un cadre structurant et nécessaire qui permette d’ouvrir plus naturellement des espaces d’autonomie et d’innovation au sein de l’organisation.
Dans le cadre de la transformation numérique par exemple et pour ne citer qu'elle, ne vous étonnez pas si parmi les #8 grandes tendances pour 2018 [4 bis] que le HUB INSTITUTE (Think Tank Digital devenu une référence en la matière) a identifié, on retrouve :
#4 - l'exemplarité du management
#5 - la gestion des talents et de leur empowerment
#6 - la réinvention de la culture ou culture reboot
Autant de signaux qui doivent nous encourager à prendre personnellement et collectivement les choses en main avant qu'il ne soit trop tard.
DE QUEL COURAGE ET DE QUELLE EXEMPLARITÉ FONT DONC PREUVE LES PATRONS ET LES EQUIPES DE DIRECTION ?
La plupart des actionnaires au travers de leurs Comités Exécutifs ne donneront pas la possibilité à leurs cadres Dirigeants de se réinventer pour changer leur rapport à eux-mêmes et à la crise sociétale que nous traversons.
Si ces derniers ne se manifestent pas, ne font pas preuve de courage, ils finiront par se faire remplacer par les nouvelles générations plus adaptées à l’époque et bien plus audacieuses.
Sous couvert de « collaborateurs désengagés » et de « gestion des talents » on ne regarde que très peu les dirigeants et leur manque d’exemplarité et de courage. Force est de constater que les entreprises sont en train de faire, pour une majorité, ce qui lentement les tue.
Tout comme un individu dans sa zone de confort, elles font inconsciemment ce qu’elles connaissent déjà. Elles font ce que leur dicte leurs peurs, leurs angoisses et leur manque de confiance. In-fine cet état d’esprit se diffuse en cascade via l’ensemble des collaborateurs et génère une culture figée qui freine l’enthousiasme, la performance et l’adaptabilité. Il est évident que la majorité des organisations n’accepteront, ni d’engager leur réputation en tentant des choses disruptives (qui cassent les codes établis), ni d’investir de leur temps pour rater et réajuster. Elles investiront encore moins de leur argent dans l’empowerment (rendre autonomes, développer les savoirs-êtres et l’intelligence émotionnelle) profond de leurs cadres et de l’ensemble de leurs collaborateurs.
Comment imaginer, dès lors, l’invention de futurs business-models porteurs et audacieux ? Les entreprises continueront à investir sur les solutions du passé. Elles privilégieront la rentabilité à court terme. C’est en effet ce que le cadre semble leur imposer : la loi d’un marché ultra-libéral, des fonds de pensions et des actionnaires qui réclament un ROI (retour sur investissement) à court terme et une législation qui se flexibilise.
C’est évident. Sans une grande introspection, sans courage, sans prise de risque forte et sans lâcher prise, impossible de se sortir de ces sables mouvants. Impossible de sortir de cette zone de confort qui tue à petit feu.
La plupart des actionnaires, au travers de leurs Comités Exécutifs, ne donneront pas la possibilité à leurs cadres Dirigeants de se réinventer pour changer leur rapport à eux-mêmes et à la crise sociétale actuelle. S’ils ne se manifestent pas et ne font pas preuve de plus de courage, ces Dirigeants finiront par se faire remplacer par les nouvelles générations plus adaptées à l’époque et bien plus audacieuses.
Leur seule alternative à une réinvention courageuse et salvatrice ? Attendre que l’ouragan passe. Espérer qu’il ne causera pas trop de dégâts. Spéculer sur les ressources et les leviers d’économie immédiats. Faire du cost-killing en licenciant les collaborateurs ou en abandonnant des centaines d’entre eux dans d’immenses espaces modernes de co-working ou dans des dynamic office vides d’enthousiasme et d’accomplissements. Une étude « d’Engaging Workplace » menée par l’université Paris-Dauphine pour l’Observatoire de l’engagement [5], reconnaît d’ailleurs que l’espace de travail constitue un atout managérial mais ne représente en aucun cas, une condition première de l’engagement. Une preuve que les Dirigeants ne prenne pas ces signaux au sérieux, font preuve d’une grande lâcheté, d’un manque de discernement, voire d’un comportement malsain.
Ces Dirigeants compteront évidemment sur les démissions, les départs en retraite et les vagues de licenciements massifs. Une fois cela passé ils seront remplacés sans ménagement par des Dirigeants plus jeunes, qui si l’entreprise n’a pas disparu depuis, récolteront le fruit abîmé de leur attentisme. Un fruit pourri nourri par la décomposition d’une communauté de femmes et d’hommes sacrifiés sur l’autel de la peur, sur l’autel de l’ultra-capitalisme.
UN SUCCÈS POSSIBLE GRÂCE A DES EFFORTS RÉPÉTÉS ET UNE CONNEXION DIFFÉRENTE A SOI ET A L’ENVIRONNEMENT
En tant que Dirigeants, en tant que collaborateurs terrain, savez-vous ce qui nous manque le plus pour accomplir cela ? Du courage.
Quand les choses bougent vite, le courage et l’audace sont les deux principales postures qui permettent de franchir les obstacles et les épreuves.
Donc non, les salariés désengagés ne sont pas un problème majeur, simplement une diode rouge qui clignote et que personne ne veut voir. Plus vite les Dirigeants, les patrons et les collaborateurs accepteront de se confronter au nouveau paradigme sociétal, plus vite ils pourront prendre en main leur avenir et être en posture de proactivité. Ils pourront ainsi anticiper, agir différemment ; ils subiront des revers certes mais ils finiront par accomplir ce pour quoi ils se seront réengagés.
Quel premier pas réaliser ? Dans les organisations trop sclérosées certains abandonnent et quittent avec beaucoup d’incompréhension et de peine des employeurs qui ne les ont pas respectés. Souvent après des décennies de bons et loyaux services ; ils décident d’aller travailler ailleurs. Pour eux bien entendu mais aussi pour quelque chose de plus grand. Ils s’orientent souvent vers des organisations qui sont en train de bâtir quelque chose de différent, quelque chose de plus équitable et de meilleur. Ils s’y retrouveront pleinement et leur cheminement sera un succès à condition qu’ils accomplissent un grand travail sur eux-mêmes. A condition qu’ils restent alertes et se réinventent constamment alors oui, ils développeront leur « employabilité » en travaillant sur leurs « savoirs-êtres », en développant l’estime d’eux-mêmes, en développement leur amour propre et leur confiance. Ils auront fait ce qu’il faut pour être prêts et agiles.
En tant que Dirigeants, en tant que collaborateurs terrain, savez-vous ce qui nous manque le plus pour accomplir cela ? Du courage. Quand les choses bougent vite, le courage et l’audace sont les deux principales postures qui permettent de franchir les obstacles et les épreuves. Il faut accepter d’être fébrile, d’avoir les « chocottes » et de se lancer dans l’inconnu. Tandis que des femmes et des hommes comme Thierry WILLIEME et Dalila BAHA co-fondateurs de WISDOM Paris œuvrent à diffuser les preuves de l’efficacité d’un management bienveillant au service de l’Homme et de la performance, que des startupers du LAB RH dont Jérémy LAMRI et Boris SIRBEY ses deux co-fondateurs, se battent chaque jour pour décoincer l’environnement social lourd et sclérosé des entreprises françaises, que les Dirigeants du réseau EVH font le pari de mettre l’humain, l’alignement, le vivant (les émotions, ce qui nous meut) au cœur de leurs organisations, qu’enfin certains chercheurs et professeurs de Rochester, d’Harvard, de la Sorbonne ou d’HEC portent le message d’une entreprise porteuse de sens, de bienveillance, la communauté du travail semble se scinder en deux catégories. Les anciens patrons et les anciens collaborateurs, bloqués dans le passé. Les patrons et les collaborateurs agiles qui développent leurs talents, leurs forces et leur connexion à eux même et à leur écosystème.
Attention, il ne s’agit pas là des patrons ou des collaborateurs qui brandissent intellectuellement le sceau du changement ou de la #transfonum. Il s’agit de femmes et d’hommes qui se bousculent et qui se mettent en difficulté. Des femmes et des hommes qui se mettent volontairement en zone de fébrilité, en zone de « danger ». Ils prennent des risques pour grandir et se préparer au futur.
Savez-vous ce qui fait la différence entre penser intellectuellement une chose et la vivre, l’incarner ? Savez-vous quelle est la différence entre le fait de comprendre intellectuellement une situation et le fait de prendre réellement conscience des enjeux, des opportunités et des risques qui lui sont liés ? Ce sont nos ressentis et nos émotions. C’est notre manière de faire vibrer cette situation en nous, d’aligner notre tête, notre cœur, nos tripes et notre corps. Notre manière d'accepter de vivre la chose pleinement.
SE RÉINVENTER POUR GRANDIR ET "PERFORMER" : CONNAISSANCE DE SOI ET INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
Fut une époque où les modes de communications et d’interactions permettaient de prendre le temps de rattraper la locomotive. Vous vous en doutez, aujourd’hui les étapes du changement sont de plus en plus rapides.
C’est une des raisons qui expliquent que l’IE (Intelligence Emotionnelle), une meilleure conscience/connaissance de soi, seront un atout majeur pour ne pas dire indispensable pour réussir.
Une fois dit cela, quelles sont les pistes de réinvention ? Vous allez voir qu’il est inutile de chercher bien loin. Vous avez sûrement déjà entendu parler de la courbe du changement ou de la courbe du deuil d’Elisabeth KUBLER ROSS [6]. Celle-ci possède plusieurs étapes émotionnelles et cognitives comme : le refoulement associé à une forme d’agacement, de frustration profonde et de stress, la prise de conscience associée à la fébrilité, le rejet associé à la colère, l’acceptation associée à la perte de repère à une sensation de vide, puis l’action, l’adaptation associée à l’effort, au risque, à l’expérimentation, à l’envie et au plaisir. Fut une époque où les modes de communications et d’interactions permettaient de prendre le temps de rattraper la locomotive. Vous vous en doutez, aujourd’hui les étapes du changement sont de plus en plus rapides. C’est une des raisons qui expliquent que l’IE (Intelligence Emotionnelle), une meilleure conscience/connaissance de soi, seront un atout majeur pour ne pas dire indispensable pour réussir.
